Organización
científica del trabajo (Taylorismo)
Al taylorismo como método de trabajo, se lo
denominó organización científica del trabajoo gestión científica del trabajo,
entendida como forma de dirección que asigna al proceso laboral los principios
básicos del método científico, indicando así el modo óptimo de llevar a cabo un
trabajo y repartiendo las ganancias con lo trabajadores. Se basa en la división
del trabajo en dirección y trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras
más simples y en la remuneración del trabajador según el rendimiento.
Tres son los principios fundamentales en que se
apoya el Taylorismo como sistema de organización del trabajo:
a)
La separación entre el trabajo manual y el
intelectual. Todo trabajo humano implica en distintas proporciones actividad
mental y manual. El Taylorismo pretende divorciar una actividad de la otra, por
considerar que ello favorece el rendimiento y la productividad. En el contexto
de la fábrica, esto se realiza retirando del taller, es decir del control de
los trabajadores, los procesos de planificación y organización del trabajo, que
son ubicados en Departamentos específicos dirigidos por técnicos y
profesionales.
b)
Organización del trabajo en torno a la idea
fundamental de 'tarea'. El trabajo de cada operario ha de estar fijado de
antemano en instrucciones precisas que describan en detalle el contenido de la
tarea que ha de realizar, así como el modo de realizarla y los medios necesarios
para ello. A nivel operativo, esto lleva a:
-- la fragmentación del trabajo en el máximo
posible de tareas simples y fáciles de realizar en cortos espacios de tiempo.
-- la separación de las tareas indirectas (de
preparación de materiales, de mantenimiento de las máquinas, etc.) de las
directas, del trabajo de producción propiamente dicho.
-- la reducción de las cualificaciones exigidas
para cualquier tarea y, consiguientemente, del tiempo de aprendizaje necesario
para ello.
c)
Control directo y externo, tanto sobre los
trabajadores como sobre los resultados de su trabajo. Frente a la autonomía de
la que tradicionalmente ha gozado el artesano, se ejerce ahora una vigilancia y
una supervisión estrictas en el desarrollo de su actividad. Y, en lo que a los
resultados del trabajo se refiere, se organiza un control de calidad externo y
a posteriori: son otros, y no el propio trabajador, quienes se encargan de
revisar los productos, para ver si lo producido corresponde a lo previamente
establecido.
La puesta en aplicación de estos principios
tayloristas ha supuesto a menudo toda una serie de consecuencias bastante
negativas para los trabajadores: realización de tareas fragmentarias, simples y
repetitivas; trabajo poco o nada cualificado; supervisión y control excesivos,
basados en la falta de confianza; ausencia de toda autonomía y responsabilidad en
el desempeño de su labor; desaprovechamiento de sus potencialidades de creación
e iniciativa, etc. Es para tratar de superar algunas de estas consecuencias
negativas que se plantea a partir de los años 60 y 70 la necesidad de reformas,
como ya señalamos antes.
De entre los cambios que se pretende introducir con
estas reformas, cuatro pueden considerarse como más característicos de lo que
se denominó entonces el movimiento en pro de la 'humanización de la vida
laboral' o de 'mejora de la calidad de la vida laboral': la rotación de
puestos, la ampliación de tareas, el enriquecimiento de tareas y los grupos de trabajo
semiautónomos. Veamos lo que implica cada uno de estos cambios.
1. Rotación
de puestos.
Como su propio nombre indica, la rotación de
puestos supone que los trabajadores pasan de unas tareas a otras. En unos
casos, se trata de tareas similares, aunque dentro de puestos de trabajo
ubicadas en contextos, secciones o departamentos diferentes. El paso de un
operario de un sector a otro dentro de una cadena de montaje o el intercambio
de una mecanógrafa del departamento de administración al de ventas, son
ejemplos de rotación de puestos de un lugar a otro, sin que por ello cambie el
tipo de tareas y actividades que realizan. La rotación puede, sin embargo,
implicar un cambio en la naturaleza misma de las tareas a realizar; lo que sin
duda va a repercutir en la propia organización del proceso de trabajo.
En principio, el objetivo más inmediato que ha
solido perseguirse con la rotación de puestos es favorecer una cierta
diversidad de tareas, actividades y entornos, para así poder salir de alguna
manera de la rutina cotidiana. Las formas tayloristas de organización del
trabajo tienden, por su propia lógica interna, a estandarizar las tareas,
haciéndolas lo más simples posible. Ello facilita el que pueda realizarlas
cualquier trabajador, por poca cualificación que tenga, sin apenas preparación
previa. Tiene el inconveniente, sin embargo, de que son tareas repetitivas y
poco interesantes. De ahí la posibilidad de que se instale la rutina y el aburrimiento,
con los consiguientes riesgos de falta de interés por el trabajo, de poca atención
prestada al mismo e incluso de absentismo laboral. Es precisamente para superar
estos riesgos, muy reales en infinidad de contextos laborales organizados en
base a criterios tayloristas, por lo que las empresas se plantean a veces
recurrir a alguna fórmula de rotación de puestos.
2. Ampliación
de tareas.
El objetivo de la ampliación de tareas es superar
la excesiva fragmentación de actividades típica de la organización taylorista
del trabajo. Para ello, se intenta agrupar en un mismo puesto de trabajo varias
tareas hasta entonces disgregadas. Así, por ejemplo, en una cadena de montaje
de aparatos eléctricos, el trabajador lleva a cabo ahora el montaje de cada
pieza en su totalidad, realizando diferentes tareas como pueden ser las de cableado,
ensamblaje, soldadura, etc.
Se trata, pues, de agrupar tareas que se sitúan a
un mismo nivel de complejidad y cualificación. En este sentido, se suele
utilizar el término 'horizontal' para referirse a este tipo de reorganización
del trabajo. En general, suelen ser tareas bastante sencillas y que no exigen
demasiada competencia técnica o profesional por parte de quienes las ejecutan.
Respecto de lo que puede ser la definición de
puestos de trabajo en términos de tareas aisladas, simples y muy repetitivas,
la ampliación de tareas supone una serie de ventajas: contribuye a reducir la
monotonía y, sobre todo, confiere al puesto de trabajo una cierta unidad,
dentro de la cual el trabajador puede organizar mejor el flujo y la cadencia de
su actividad.
Con todo, es evidente que se trata de una pura suma
de tareas, cuya naturaleza sigue siendo la misma que antes. En principio, pues,
si las tareas son simples, repetitivas y poco cualificadas, el hecho de que se
las acumule en un mismo puesto de trabajo no tiene por qué dar como resultado
un conjunto de nivel muy diferente.
3. Enriquecimiento
de tareas.
Aquí la cosa es ya distinta. Se trata no sólo de
yuxtaponer tareas, sino de 'integrarlas' en una unidad más amplia, que les
confiere nuevas dimensiones. En este sentido, suele hablarse de integración
'vertical', ya que se integran tareas más simples y que apenas requieren
cualificación con otras más exigentes y ligadas a niveles más altos de cualificación
y de responsabilidad. Se trataría, pues, de modificar la propia naturaleza de
la actividad laboral, superando así los rasgos más típicamente tayloristas de
la organización del trabajo.
En la práctica, el enriquecimiento de tareas suele
implicar una definición más 'global' de los roles laborales. Así, dentro de un
mismo rol, el trabajador puede realizar tareas de planificación y de
preparación del trabajo, junto a la actividad de producción propiamente dicha.
Igualmente, puede encargarse también del control de calidad, así como de las
tareas básicas de mantenimiento de la maquinaria. Con esto se rompe la excesiva
fragmentación y especialización de tareas propia del taylorismo y, lo que es
más importante, se abre para el trabajador un ámbito de mayor autonomía y
responsabilidad en el desarrollo de su trabajo. A su vez, esta mayor autonomía
y responsabilidad pueden favorecer la participación de los trabajadores en la
solución de los problemas de producción a través de sus propuestas y
sugerencias.
4. Grupos de
trabajo semiautónomos.
Tanto la ampliación como el enriquecimiento de
tareas suelen realizarse a nivel puramente individual; pero también es posible
hacerlo desde una enfoque colectivo. De hecho, es lo que se pretende a menudo
con la configuración de equipos o grupos de trabajo semiautónomos. El término
hace referencia a la capacidad de decisión y organización autónoma que se
concede a estos grupos, aunque siempre en el marco de unos estándares de
producción previamente fijados.
Con el trabajo en grupo, puede potenciarse mucho
más el enriquecimiento de tareas en la medida en que se configura un trabajador
colectivo capaz de abordar una actividad laboral más amplia e integrada. La
autonomía de funcionamiento permite distribuir mejor las tareas y
responsabilidades, teniendo en cuenta las diferentes capacidades y preferencias
de los miembros del grupo. Por su lado, las relaciones dentro del grupo
favorecen una mayor comunicación de conocimientos y prácticas profesionales, lo
que sin duda desarrolla las potencialidades de los trabajadores implicados. Los
beneficios para la empresa pueden también ser importantes: desde una mayor
flexibilidad en el uso de la fuerza de trabajo, una capacidad colectiva para
analizar y resolver los problemas que se presentan en el desarrollo del proceso
productivo, hasta los aspectos de control social que, en mayor o menor medida,
tienen siempre lugar dentro del grupo.
Una vez aclarado el significado y contenido de
estas formas de organización del trabajo, podemos ya utilizarlas en el análisis
de los cambios y transformaciones que están hoy teniendo lugar en el mundo del
trabajo. Es lo que vamos a hacer a continuación, en relación, primero, con la
producción industrial y con el trabajo de oficina y en los servicios, después.
Taylorismo
y las nuevas formas de organización del trabajo
Los planteamientos básicos de la organización
taylorista del trabajo vienen siendo el referente que define el mundo de la
producción y del trabajo, y respecto del cual se ubican los cambios y
transformaciones que puedan estar teniendo lugar en él.
Como es bien sabido, ya desde sus inicios a finales
del siglo XIX y primeras décadas del XX, las formas tayloristas de organizar y
de controlar el trabajo asalariado encontraron resistencias por parte de los
trabajadores. Pero es sobre todo a partir de los años 60 cuando estas
resistencias se hacen sentir de manera particular en ciertos sectores de trabajadores
de las sociedades más desarrolladas. Un mayor nivel de educación entre las generaciones
jóvenes, la mejora del estandar de vida y un mercado laboral más favorable a los
trabajadores, favorecieron el desarrollo de un cierto clima de insatisfacción
con las condiciones laborales y la organización del trabajo propias del
taylorismo. Insatisfacción que se manifestó directamente a través de luchas y
conflictos y, lo que es más importante aún, de manera difusa en forma de
absentismo creciente, aumento de la rotación laboral, falta de interés por el trabajo, etc.
Es en este contexto en el que empieza a plantearse
en determinados medios empresariales la necesidad de reformas en la
organización del trabajo, con el objetivo de evitar al menos las consecuencias
más negativas de las prácticas y modos de hacer típicamente tayloristas. Y así
se montan en esos años experiencias que intentan desarrollar nuevas formas de
organización del trabajo a partir de conceptos tales como rotación de puestos,
ampliación y enronquecimiento de tareas, equipos de trabajo semiautónomos, etc.
La valoración que hoy se hace de estos intentos de
reorganización del trabajo en los años 60 y 70 refleja una imagen ambigua,
mezcla de sentimientos opuestos: de inicio de algo nuevo y positivo, pero a la
vez de desencanto por sus resultados. De manera general, los intentos de reforma
de esos años no fueron más allá del estadio experimental y tuvieron lugar en un
número reducido de empresas. Por otro lado, tal como se llevaron a cabo, tampoco
puede decirse que supusieran cambios importantes en el modelo taylorista de organización
del trabajo, al menos en sus aspectos más fundamentales (Lane, 1989). A pesar
de lo cual, contribuyeron sin duda a poner sobre la mesa los problemas que planteaban
las formas tradicionales de organización del trabajo y la necesidad de
encontrar alternativas más adecuadas.
Se abrió así un debate que no ha hecho sino
ampliarse aún más a lo largo de los años 80 y que hoy está en plena vigencia,
aunque los términos del mismo hayan podido cambiar. ciertamente los términos en
que se plantean hoy estas cuestiones han cambiado, porque el origen y los
motivos del planteamiento son también distintos. Los intentos de reforma de los
años 60 y 70 se produjeron bajo la presión de los trabajadores y se encaminaban
fundamentalmente hacia una cierta 'humanización' de las condiciones de trabajo
que permitiera evitar las consecuencias más negativas de las prácticas
tayloristas. Con la crisis económica de los 70 y los esfuerzos para salir de
ella que las economías nacionales y las empresas realizan durante los 80, la situación
cambia considerablemente (Piore y Sabel, 1984). Simplificando, podemos señalar
dos como los factores principales que intervienen en este cambio: la
transformación de los mercados y el desarrollo de nuevas tecnología basadas en
la microelectrónica.
En relación con los mercados, se producen
importantes cambios, tanto a nivel internacional como nacional. Y esto va a
hacer que las empresas se replanteen su estrategia de producción. Una
producción masiva sobre la base de productos estandarizados, que utiliza maquinaria
diseñada para objetivos limitados y una fuerza de trabajo poco cualificada, supone
grandes mercados, estables y homogéneos.
Ahora bien,
con la crisis, los mercados se hacen más competitivos e inestables, a la vez
que más heterogéneos. Junto a la competitividad en base a precios, las empresas
tienen que plantearse también cada vez más el competir en base a calidad y a
diseño de los productos. Y, en la misma línea, han de ajustarse de manera más
rigurosa a las exigencias de los distintos tipos de clientes, respondiendo así
a esa mayor heterogeneidad existente en los mercados. Todo lo cual exige nuevas
estrategias de producción y de organización del trabajo; estrategias que han de
ser mucho más flexibles y apoyarse más en la cualificación y la profesionalidad
de los trabajadores que las seguidas hasta entonces.
Por
su parte, las nuevas tecnologías van a favorecer este replanteamiento de
estrategia productiva. La tecnología microelectrónica es más flexible que la
tradicional. Se la puede utilizar, ciertamente, en el marco de la producción en
masa: proporciona productos estandarizados a bajo precio para poder competir en
el mercado; y permite hacerlo además a partir de lotes de tamaño bastante más
pequeño que en el pasado.
Pero
también se puede utilizar la tecnología microelectrónica para liberar al
proceso productivo de la principal limitación que ha tenido en el pasado la
producción en masa: la alta rigidez de su equipamiento tecnológico. La facilidad
de la tecnología microelectrónica para ser reprogramada permite obtener una
gran variedad de productos y de modelos, de mayor calidad y con mayor capacidad
para responder a las exigencias específicas de los diferentes sectores de la
clientela.
